Какой венчурный инвестор не мечтает найти, а начинающий бизнесмен –
построить свой Google, Facebook или, на худой конец, «Яндекс». Аналитики
вычислили формулу успеха любого стартапа.
Новые идеи и продукты постоянно
преобразовывают общество, повседневный быт людей и саму экономику.
Персональные компьютеры, интернет, мобильная телефония и социальные сети
– примеры инноваций, изменяющих жизни миллиардов людей во всех частях
мира. В каждой из этих областей молодые компании-венчуры создавали
ключевые стимулы для открытия, разработки или расширения воздействия на
общество новой идеи или продукта. Но как компаниям-новичкам все время
удается проникнуть на уже сформированный старожилами рынок и дать им
бой, предложив избалованным потребителям новинку? World Economic Forum
опубликовал доклад Global Entrepreneurship and the Successful Growth
Strategies of Early-Stage Companies, в котором выделил восемь возможных
стратегий роста для молодых компаний.
№ 1. Использование циклов развития рынков
В своем развитии компании могут использовать «волны» роста в циклах развития рынков. Они могут участвовать в зарождении, росте волны и, как заправские серфингисты, прокатиться на ее гребне.
Наиболее успешные «волновые» стартапы ухитряются побывать сразу в трех процессах. Впрочем, большая редкость, чтобы компания оказалась в состоянии продержаться на рынке в течение всех трех фаз: сначала участвовать в создании совершенно новой индустрии, затем сыграть существенную роль в ее росте и после наслаждаться плодами роста, катаясь почти единолично на гребне ею же созданной волны. От фазы к фазе число компаний растет как на дрожжах: все хотят поучаствовать в новой игре, а особенно – прокатиться на гребне. Когда новая индустрия уже построена, фирмам-основателям становится тесно. Один из немногих примеров компании, удержавшейся на лидирующих позициях на всех этапах новой волны, – основанная в 1975 году Microsoft.
Так, пионером в построении социальных сетей была компания SixDegrees.com, созданная еще в эпоху дотком-бума в 1997 году. Увы, она так и не дожила до стадии извлечения выгоды. Затем на рынок пришли компании, сыгравшие ключевую роль в дальнейшем росте волны. В 2003-м MySpace и Facebook в 2004-м встали на плечи более ранних проектов – той же SixDegrees, неожиданно облюбованной российскими интеллектуалами компании LiveJournal (основана в 1999 году), BlackPlanet (1999) и Friendster (2002). Многие ли сейчас вспомнят эти названия?
Компании могут либо сразу создаваться для поездки на гребне новой волны или адаптировать под нее свою стратегию и продукты. В одних случаях такая адаптация обязательна для выживания, в других – может представлять собой простое репозиционирование для обеспечения дополнительного роста. Например, в 2005 году компания eAccess, продающая доступ в интернет (основана в 1999-м), добавила к своим услугам сервис eMobile, чтобы использовать преимущества революции мобильного интернета в Японии.
№ 2. Появление нового продукта в новой категории продуктов
Одной из стратегий для молодой компании может быть нахождение некой лакуны на рынке, поиск продукта, по какой-то причине пропущенного рынком. Например, авиаперевозчик jetBlue (основан в США в 1999 году) предоставил совершенно новую категорию продуктов на рынке авиаперевозок, объединив высококачественный сервис с низкой ценой. В самолетах компании был введен единственный класс перелета, в котором все пассажиры получали одинаково хорошее обслуживание без какой-либо дифференциации, основанной на расположении кресел в салоне. Также новые продукты появляются и в результате изменения экономических обстоятельств. В период кризиса в Колумбии, когда многие колумбийские банки и другие финансовые учреждения были вынуждены одалживать деньги, компания Refinancia (Колумбия, 2005 год) создала новые инвестиционные продукты на основе плохих долгов. Хорошая идея для кризисных лет!
№ 3. Появление нового продукта в уже существующей категории продуктов
Еще одна успешная стратегия развития бизнеса связана с предложением рынку новых продуктов, качество, цена или другие характеристики которых более конкурентоспособны, чем то, что уже существует на рынке. Так, China Lodging Group (Китай, 2005 год) сделала ставку на улучшение качества гостиничного обслуживания в Китае. Ее доход в 2009-м достиг $1,2 млрд.
Стартап может использовать в своих интересах макроэкономические пертурбации или изменения внешней конъюнктуры, которые создают для новых участников благоприятную возможность для проникновения на рынок с высокими барьерами. Редкий российский пример – «Диэлектрические кабельные системы» (ДКС). Компания начинала бизнес во вполне традиционной области электрических кабелей. После дефолта 1998 года стоимость импортной продукции в России резко выросла, в том числе в сфере работы ДКС. В результате компания использовала продвинутые технологии, чтобы разработать полную производственную линию, которая позволила занять существенную долю местного рынка, потеснив компании-старожилы.
Наконец, перспективная компания, уловив некие социальные тенденции и модные веяния, может модифицировать продукт, например, компания Innocent (Великобритания, 1998) производит и торгует йогуртами и фруктовыми напитками. Компания пришла на рынок с уже существующими игроками, однако выделила свой продукт, делая напитки на 100% из фруктов, исключая какие-либо добавки. Плюс эффективный маркетинг и увлечение населения экологически чистыми продуктами питания – и Innocent Drinks становится хорошо известным брэндом в Великобритании.
№ 4. Модернизация цепочки создания добавленной стоимости
Основным трендом за последние 50 лет для западных корпораций стало сбрасывание с себя лишних, непрофильных функций. С этой тенденцией связано появление компаний, занимающихся аутсорсингом бизнес-процессов (Business process outsourcing или BPO). В этой области тон задавали индийские компании, такие, как Infosys (Индия, 1981), Satyam Computer Services (Индия, 1987), ныне Mahindra Satyam. Они способствовали созданию новой отрасли бизнеса, распространившегося на весь мир, став образцом для подражания многих их последователей.
BPO-компании с сильными IT-возможностями сосредотачиваются на определенных областях знаний. Grid Dynamics (Россия – США, 2005) стал одним из лидеров в области быстро растущего рынка облачных услуг. Исполнительный вице-президент по маркетингу Борис Ренский видит миссию Grid Dynamics в «разработке ряда инструментальных средств, чтобы помочь различным программным приложениям увеличивать свою эффективность за счет облачных вычислений».
Другие компании, например, Evalueserve (Индия, 2000), становятся пионерами в том, что теперь называют аутсорсингом исследовательских процессов. Корпорации сбрасывают на них различные сложные исследования, например, в области финансов и инвестиций, изучения рыночной конъюнктуры.
Еще одна ниша для бизнеса – реструктурирование цепочки создания добавленной стоимости. Процессы, которые не создают добавленной стоимости, уменьшаются или вовсе ликвидируются. Компания Openlane (США, 1999) идентифицировала неэффективные этапы в процессе аренды и продажи транспортных средств. Система в течение многих десятилетий работала так: автомобили физически отправлялись к местам продажи и затем либо продавались, либо возвращались в ангары для хранения. Openlane создал сетевую инфраструктуру, которая уменьшает потери, связанные с излишним физическим перемещением автомобилей.
№ 5. Исследовательская деятельность или открытие нового знания
Бизнесы на основе новых технологий, научных открытий имеют также огромный потенциал превращения в успешные компании, хотя риск провала при этом бывает высок. Фармвенчуры часто начинают работать на очень ранних исследовательских стадиях, задолго до того момента, когда они смогут рассчитывать на доходы от конечных потребителей их лекарств. Один из наиболее ярких примеров здесь – GenPharm (США и Нидерланды, 1988), который стал пионером в области трансгенных технологий. Первое время компания существовала за счет финансовой поддержки венчурных капиталистов и правительственных грантов. Позже вышла в прибыль и была продана Medarex в 1997 году.
№ 6. Слияние или скупка существующих игроков на рынке для получения эффекта масштаба
Владелец Verio (США, 1996) Дарин Бреннан воспользовался венчурным финансированием и скупил за несколько лет около 40 крупных интернет-провайдеров в США. Поставщик интернет-сервиса и web-хостинга быстро стал главным игроком на рынке, предоставляя услуги в основном малому и среднему бизнесу.
№ 7. Реализация преимуществ от изменения регулирующих норм или правительственной политики
Действия государства могут стать хорошей подмогой, особенно в сфере экологии. Компания Tesla Motors (США, 2003), согласно ее web-сайту, была «основана группой бесстрашных предпринимателей из Силиконовой долины, чтобы доказать: и электромобили могут быть потрясающими». Министерство энергетики США обеспечило Tesla Motors кредитами на $465 млн, которые пошли на строительство заводов. Правительства могут предоставлять и другие типы поддержки, такие, как налоговые льготы, стимулирование потенциальных потребителей. Многим «зеленым» предприятиям помогает правительственная политика, косвенно субсидирующая их за счет дополнительного налогообложения конкурентов, использующих, например, экологически вредные виды топлива.
№ 8. Трансфер идей – на новую почву
Многие обязаны своему успеху переносу той или иной идеи на новую почву. В таком случае споры, кто и что первым придумал и воплотил в жизнь, была идея заимствована или нет, неизбежны. Например, бизнес, основанный на поиске информации в интернете и ставший ключевым для Google (США, 1998), имел таких предшественников, как GoTo.com (США, 1998). В свою очередь, многие называют поисковик Baidu (Китай, 2000) «китайским Google». С одной стороны, основатель Baidu Робин Ли, возможно, увидел успех Google в США и решил повторить его в Китае. С другой – Ли работал над поисковыми алгоритмами задолго до основания Baidu: в 1996 году он получил в США патент на изобретение в этой сфере. Факт: идея, приносящая плоды в одном рынке, может быть успешной и на другом.
№ 1. Использование циклов развития рынков
В своем развитии компании могут использовать «волны» роста в циклах развития рынков. Они могут участвовать в зарождении, росте волны и, как заправские серфингисты, прокатиться на ее гребне.
Наиболее успешные «волновые» стартапы ухитряются побывать сразу в трех процессах. Впрочем, большая редкость, чтобы компания оказалась в состоянии продержаться на рынке в течение всех трех фаз: сначала участвовать в создании совершенно новой индустрии, затем сыграть существенную роль в ее росте и после наслаждаться плодами роста, катаясь почти единолично на гребне ею же созданной волны. От фазы к фазе число компаний растет как на дрожжах: все хотят поучаствовать в новой игре, а особенно – прокатиться на гребне. Когда новая индустрия уже построена, фирмам-основателям становится тесно. Один из немногих примеров компании, удержавшейся на лидирующих позициях на всех этапах новой волны, – основанная в 1975 году Microsoft.
Так, пионером в построении социальных сетей была компания SixDegrees.com, созданная еще в эпоху дотком-бума в 1997 году. Увы, она так и не дожила до стадии извлечения выгоды. Затем на рынок пришли компании, сыгравшие ключевую роль в дальнейшем росте волны. В 2003-м MySpace и Facebook в 2004-м встали на плечи более ранних проектов – той же SixDegrees, неожиданно облюбованной российскими интеллектуалами компании LiveJournal (основана в 1999 году), BlackPlanet (1999) и Friendster (2002). Многие ли сейчас вспомнят эти названия?
Компании могут либо сразу создаваться для поездки на гребне новой волны или адаптировать под нее свою стратегию и продукты. В одних случаях такая адаптация обязательна для выживания, в других – может представлять собой простое репозиционирование для обеспечения дополнительного роста. Например, в 2005 году компания eAccess, продающая доступ в интернет (основана в 1999-м), добавила к своим услугам сервис eMobile, чтобы использовать преимущества революции мобильного интернета в Японии.
№ 2. Появление нового продукта в новой категории продуктов
Одной из стратегий для молодой компании может быть нахождение некой лакуны на рынке, поиск продукта, по какой-то причине пропущенного рынком. Например, авиаперевозчик jetBlue (основан в США в 1999 году) предоставил совершенно новую категорию продуктов на рынке авиаперевозок, объединив высококачественный сервис с низкой ценой. В самолетах компании был введен единственный класс перелета, в котором все пассажиры получали одинаково хорошее обслуживание без какой-либо дифференциации, основанной на расположении кресел в салоне. Также новые продукты появляются и в результате изменения экономических обстоятельств. В период кризиса в Колумбии, когда многие колумбийские банки и другие финансовые учреждения были вынуждены одалживать деньги, компания Refinancia (Колумбия, 2005 год) создала новые инвестиционные продукты на основе плохих долгов. Хорошая идея для кризисных лет!
№ 3. Появление нового продукта в уже существующей категории продуктов
Еще одна успешная стратегия развития бизнеса связана с предложением рынку новых продуктов, качество, цена или другие характеристики которых более конкурентоспособны, чем то, что уже существует на рынке. Так, China Lodging Group (Китай, 2005 год) сделала ставку на улучшение качества гостиничного обслуживания в Китае. Ее доход в 2009-м достиг $1,2 млрд.
Стартап может использовать в своих интересах макроэкономические пертурбации или изменения внешней конъюнктуры, которые создают для новых участников благоприятную возможность для проникновения на рынок с высокими барьерами. Редкий российский пример – «Диэлектрические кабельные системы» (ДКС). Компания начинала бизнес во вполне традиционной области электрических кабелей. После дефолта 1998 года стоимость импортной продукции в России резко выросла, в том числе в сфере работы ДКС. В результате компания использовала продвинутые технологии, чтобы разработать полную производственную линию, которая позволила занять существенную долю местного рынка, потеснив компании-старожилы.
Наконец, перспективная компания, уловив некие социальные тенденции и модные веяния, может модифицировать продукт, например, компания Innocent (Великобритания, 1998) производит и торгует йогуртами и фруктовыми напитками. Компания пришла на рынок с уже существующими игроками, однако выделила свой продукт, делая напитки на 100% из фруктов, исключая какие-либо добавки. Плюс эффективный маркетинг и увлечение населения экологически чистыми продуктами питания – и Innocent Drinks становится хорошо известным брэндом в Великобритании.
№ 4. Модернизация цепочки создания добавленной стоимости
Основным трендом за последние 50 лет для западных корпораций стало сбрасывание с себя лишних, непрофильных функций. С этой тенденцией связано появление компаний, занимающихся аутсорсингом бизнес-процессов (Business process outsourcing или BPO). В этой области тон задавали индийские компании, такие, как Infosys (Индия, 1981), Satyam Computer Services (Индия, 1987), ныне Mahindra Satyam. Они способствовали созданию новой отрасли бизнеса, распространившегося на весь мир, став образцом для подражания многих их последователей.
BPO-компании с сильными IT-возможностями сосредотачиваются на определенных областях знаний. Grid Dynamics (Россия – США, 2005) стал одним из лидеров в области быстро растущего рынка облачных услуг. Исполнительный вице-президент по маркетингу Борис Ренский видит миссию Grid Dynamics в «разработке ряда инструментальных средств, чтобы помочь различным программным приложениям увеличивать свою эффективность за счет облачных вычислений».
Другие компании, например, Evalueserve (Индия, 2000), становятся пионерами в том, что теперь называют аутсорсингом исследовательских процессов. Корпорации сбрасывают на них различные сложные исследования, например, в области финансов и инвестиций, изучения рыночной конъюнктуры.
Еще одна ниша для бизнеса – реструктурирование цепочки создания добавленной стоимости. Процессы, которые не создают добавленной стоимости, уменьшаются или вовсе ликвидируются. Компания Openlane (США, 1999) идентифицировала неэффективные этапы в процессе аренды и продажи транспортных средств. Система в течение многих десятилетий работала так: автомобили физически отправлялись к местам продажи и затем либо продавались, либо возвращались в ангары для хранения. Openlane создал сетевую инфраструктуру, которая уменьшает потери, связанные с излишним физическим перемещением автомобилей.
№ 5. Исследовательская деятельность или открытие нового знания
Бизнесы на основе новых технологий, научных открытий имеют также огромный потенциал превращения в успешные компании, хотя риск провала при этом бывает высок. Фармвенчуры часто начинают работать на очень ранних исследовательских стадиях, задолго до того момента, когда они смогут рассчитывать на доходы от конечных потребителей их лекарств. Один из наиболее ярких примеров здесь – GenPharm (США и Нидерланды, 1988), который стал пионером в области трансгенных технологий. Первое время компания существовала за счет финансовой поддержки венчурных капиталистов и правительственных грантов. Позже вышла в прибыль и была продана Medarex в 1997 году.
№ 6. Слияние или скупка существующих игроков на рынке для получения эффекта масштаба
Владелец Verio (США, 1996) Дарин Бреннан воспользовался венчурным финансированием и скупил за несколько лет около 40 крупных интернет-провайдеров в США. Поставщик интернет-сервиса и web-хостинга быстро стал главным игроком на рынке, предоставляя услуги в основном малому и среднему бизнесу.
№ 7. Реализация преимуществ от изменения регулирующих норм или правительственной политики
Действия государства могут стать хорошей подмогой, особенно в сфере экологии. Компания Tesla Motors (США, 2003), согласно ее web-сайту, была «основана группой бесстрашных предпринимателей из Силиконовой долины, чтобы доказать: и электромобили могут быть потрясающими». Министерство энергетики США обеспечило Tesla Motors кредитами на $465 млн, которые пошли на строительство заводов. Правительства могут предоставлять и другие типы поддержки, такие, как налоговые льготы, стимулирование потенциальных потребителей. Многим «зеленым» предприятиям помогает правительственная политика, косвенно субсидирующая их за счет дополнительного налогообложения конкурентов, использующих, например, экологически вредные виды топлива.
№ 8. Трансфер идей – на новую почву
Многие обязаны своему успеху переносу той или иной идеи на новую почву. В таком случае споры, кто и что первым придумал и воплотил в жизнь, была идея заимствована или нет, неизбежны. Например, бизнес, основанный на поиске информации в интернете и ставший ключевым для Google (США, 1998), имел таких предшественников, как GoTo.com (США, 1998). В свою очередь, многие называют поисковик Baidu (Китай, 2000) «китайским Google». С одной стороны, основатель Baidu Робин Ли, возможно, увидел успех Google в США и решил повторить его в Китае. С другой – Ли работал над поисковыми алгоритмами задолго до основания Baidu: в 1996 году он получил в США патент на изобретение в этой сфере. Факт: идея, приносящая плоды в одном рынке, может быть успешной и на другом.
Комментариев нет:
Отправить комментарий